决定一生的99个简单法则,丝美婷内衣

来源:http://www.91zyuan.com 作者:精品佳作 人气:132 发布时间:2019-10-17
摘要:赏罚分明是一个简单的道理,但真正执行起来却没有想想的那么简单,现代管理学中的X理论和Y理论,即把人的本性看作是向善的还是向恶的,如果认为是向善的就会以激励为主,通过

赏罚分明是一个简单的道理,但真正执行起来却没有想想的那么简单,现代管理学中的X理论和Y理论,即把人的本性看作是向善的还是向恶的,如果认为是向善的就会以激励为主,通过激励激发员工的工作热情,提高员工的工作效率;如果认为是向恶的就会以惩罚为主,通过严惩规范员工行为,使员工在外在制度规范的约束下,集中精力工作,提高工作效率。事实上,在具体的操作中,往往二者并用,赏罚分明。问题是,有的领导在管理中不善于惩罚,只善于激励;有的领导只善于惩罚,不善于激励。尤其具体到一件事情当中,比如员工犯错误时就只有惩罚,他们认为,不惩罚不能起到杀一儆百的作用,不惩罚就不能体现规章制度的严肃性,不惩罚就不能显示管理者的威严,其实,还有一个更好的办法,那就是变惩罚为激励。

  为做到在市场竞争中长期站稳脚跟,希望集团的基本方法是“严厉和宽容”。希望集团的治厂方针是“用钢铁般的纪律治厂,以慈母般的关怀善待员工”。它的严厉,是指执行规章制度不允许搞下不为例,不允许打折扣。曾有人建议希望集团的总裁陈育新将“严厉”改为“严格”,但遭到了一向从善如流的陈育新的拒绝。他认为,只有将严格上升到严厉的程度才能表达他“钢铁般”的本意。

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  希望集团的严厉体现在制度的制定、执行和检查上。在数年前,希望集团美好食品公司,还是一个连年亏损几百万元的公司,在直接归属陈育新掌管后,第一年就转亏为盈,之后连年赢利以千万元计,显示出强劲的发展势头。靠什么?总经理杜诚斌道出真谛,靠员工“十不准”戒规。这些戒规条款几近苛刻,但正是对它的严格执行培养员工形成了良好的工作习惯,保证了公司高效率运转。

员工犯错惩罚是应该的。但是,当员工犯错误时,不只有惩罚,还可变惩罚为激励,运用惩罚的手段达到激励和奖励的目的,甚至达到单纯奖励所不能达到的目的。这就是惩罚的艺术性、管理的艺术性,领导的艺术性,变惩罚为激励,变惩罚为鼓舞,让员工在接受惩罚时怀着感激之情,进而达到激励的目的,而不单单是规范和约束。下面举出我在实际操作中的两个案例。

  陈育新认为,严厉体现胆识,宽容则体现胸怀。严厉要体现公平,通过严厉不但可以消除不良现象,保证公司高效率运行,而且还可以发现人才、造就人才。但宽容的前提是企业领导人的头脑必须清醒,糊涂的宽容非但达不到目的,还会对违反规章制度的行为造成包庇和纵容。必须让员工明白,宽容是有限度的,并且宽容只会发生在提高认识之后。陈育新强调,他18年的企业管理经验证明:在严厉基础上的宽容效果才好,在宽容之后的严厉才更有力度。

恃才傲物是有普遍性的,因为有才者一般都认为自己比他人聪明,在企业中当然很不断的表现自己,所以,当他的顶头上司管理他时,他内心有一种逆反情绪,这就是管理者常说的不服管。管理者也往往带着情绪和偏见管理这样的员工。我企业就发生这样的事情。一位业绩一直第一的员工,认为一项具体的工作流程应该改进,她也和主管包括部门经理提出过,但没有受到重视,领导反而认为她多管闲事。一天,她私自违反工作流程。主管发现了,就带着情绪批评了她。她不但不改,反而认为主管有私心,于是就和主管吵翻了,并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里,经理也带着情绪严肃地批评了她,她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩,认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到我这里。

  海尔集团有个规定,所有员工走路都必须靠右行,在离开座位时则需将椅子推进桌洞里,否则,都将被课以罚款。在实践中,海尔就是这样做的。在奥克斯集团的各项纪律中,有一项规定是开会时不得有手机铃声,若违反,每记铃声罚款50元。在奥克斯集团内,无论大会小会,都不会受手机铃声的干扰,即使是刚进奥克斯的新人也知道必须养成这样的良好习惯,绝不触犯。

于是我就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。我没有一上来就批评她,而是让她先叙述事情的经过,并和她交换意见和看法。我发现这位员工确实很有思路,她违反的那项工作流程确实应该改进,而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。我以朋友的方式平等地和她交流,而且如此真诚地聆听她的意见,她感觉受到了重视和尊重,反抗情绪渐渐平息下来,从开始的只认为主管有错,到最后承认自己做得也不对。在我试探性地问询下,她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了我的办公室。

  这些企业之所以做这样的规定,用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念:制度和纪律是一个不可触摸的“热炉”。

此后,我与部门经理以及主管交换了意见和看法,经理和主管也都认同了“人才有用不好用,奴才好用没有用”的道理,大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款,让她在班前会上公开做了自我检讨,并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且我还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后,发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪,积极配合主管的工作,工作热情大增。大家说她好像变了个人似的。

  惩罚制度毕竟是手段而不是目的,使用过滥就会适得其反。企业制订和推行惩罚制度,关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则,并从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩机制入手,使员工心悦诚服、勇于认错。这样的话,热炉给员工的就不仅仅是烫、而且会有温暖的感觉了。

既然员工违反了规章制度,就必须处罚。不然,就等于有错不咎,赏罚不明。如何罚?简单地照章办事,罚款了事?这是常规的做法,这样有可能造成该人才的流失,跑到竞争对手那里去,弱己强敌。如果真是这样,在企业就会形成这样一种极为恶劣的影响,劣胜优汰。形成这样一种氛围的话,企业早晚非垮掉不可。

  乔治原则

因此,在必须处罚的前提下,不仅要留住人,更要留住心,关键是要从根本上解决问题。那位员工之所以愉快地接受处罚,最关键之处是,她认为不正确的问题得到了改进,证明她的意见被采纳了,她的才能得到了肯定。最终的经济处罚比她心理预期的要轻,她感到庆幸。这就相当于她准备花100元买这次错误,而结果只掏了50元,在一定程度上等于奖励她了50元钱,她岂能不高兴、不感激。朋友式的沟通交谈中,她自己认识到自己做错了,她能不改吗?让员工自己改正自己的错误,是积极有效的;是领导要她改正,她不得不改、被动地改、消极地改。被动地改、消极地改不是彻底地改,有可能要留后遗症,随时有可能反弹。朋友式的平等地交流问题和看法,会使员工有被尊重感、有某种意义上的心理满足感,员工会感觉到这样的领导可信赖,能够解决问题,就会把自己看到的问题几乎毫不保留地倒出来,这等于让她积压已久的意见得到了倾诉,心理的压抑感解除了,能不轻松愉快吗?这样的处罚,难道不是在帮助员工、肯定员工、表扬员工、激励员工吗?员工岂有不高兴和感谢之理呢?这样的解决是化消极为积极、化被动为主动、化问题为机遇,化失败为成功、化干戈为玉帛、化处罚为奖励、化约束为激励、化严肃为活泼、化漫天乌云为晴空灿烂。

  处分的目的在于教育,而不在于惩罚。

当公司决定重新制作处罚单的时候,我就一直考虑如何设计这个处罚单,当在原有的基础上把有关项目及形式做了合理改进后,准备复印时,我想能否加上一句话,以达到减弱处罚在员工心理上造成的负面影响。我认真努力地想了之后,就写了一句话,“纠错是为了更好地正确前行”。而且还要把单子的抬头“处罚单”三字改为“改进单”。印出来之后,大家都说这句话妙、好。我想这样的处罚单比单纯的、严肃的处罚单效果要好得多。以往所有的处罚单,都是清一色的严肃的面孔,一句多余的话都没有。而我把它加上了富有人情味、文化味、教育性、启迪性非常强的一句话,处罚单的面孔立即由严肃、冷酷、无情,变得慈祥、安静、企盼和充满着希望。当员工接到处罚的时候,看到了这句话,心理上会发生一系列的变化,由本能的反感、抵触、反抗到理解、认知,到接受,到改进错误,因此,抬头叫“改进单”再合适不过了。在处罚单上做一个小小的改进,面目大为改观、境界迥然。这就是处罚的艺术,就是企业文化。处罚本是反面的教育,就这样变成了正面教育,激励员工向正确的方向前行。

  提出者:美国管理学家小克劳德·乔治

法国丝美婷内衣连锁刘总,长期从事企业管理,对企业管理这门艺术有着深厚见解和管理能力,从以上两个案例中可以看出,处罚绝不单单是冷酷无情的,只要大胆创新思维,处罚完全可以变得和表扬一样激励人,甚至比表扬奖励还要积极有效。所以领导和管理的艺术就在于,化一切被动因素为积极因素,把批评和惩罚变成激励。

  点评:惩罚只是手段,教育才是目的。

  在管理中,要是员工犯了错,批评和惩罚是应该的。通过惩罚,可以达到规范员工行为、使员工在制度规范的约束下,集中精力工作。但是,惩罚并不是越严厉越好。严厉的惩罚不光会挫伤员工的工作积极性,而且很可能导致人才的流失,跑到竞争对手那里去,弱己强敌。把握批评和惩罚是一门艺术,用好了它,才能收到良好的管理效果。

  在某个公司里面曾出现了这样一件事情:一位业绩相当出色的员工,认为一项具体的工作流程是应该改进的。于是,他向部门经理提出了改进的建议,但没有的受到重视。一天,他就私自违犯工作流程,改用自己的方法来工作。主管发现后,严厉批评了他。而他不但不改,反而认为主管有私心,于是就和主管吵翻了。主管将这件事报告了经理,要求对那位员工进行严惩。由于这位员工业绩出色,经理不敢贸然辞退,于是就把问题报告给了总经理。

  总经理把这位员工找来进行了一次谈话。总经理没有先上来就批评这位员工,而是让他先叙述事情的经过,并通过和他交谈来交换意见和看法。总经理发现,这位员工确实很有思路,他违犯的那项工作流程确实应该改进,而且还谈出了许多现行工作流程和管理制度中存在的不完善之处。总经理能以这样朋友式的平等和他交流,而且如此真诚地聆听他的意见,让他感觉受到了重视和尊重,反抗情绪渐渐平息下来,从开始的只认为主管有错,到最后承认自己做得也不对。最后,总经理决定以这位员工自己认为应受的罚金减半罚款,并让他在班前会上公开做了自我检讨,并补一个工作日。与此同时,总经理告诉他公司会以最快的速度改进那项工作流程。这位员工十分愉快地接受了。事情过后,这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪,并积极配合主管的工作,工作热情大增。

  在必须处罚的前提下,不仅要留住人,更要留住心,关键是要从根本上解决问题。那位员工之所以愉快地接受处罚,最关键之处是他认为不正确的问题得到了改进,证明他的意见被采纳了,他的才能得到了肯定。在与总经理朋友式的沟通交谈中,他自己认识到自己做错了(而不是领导或他人指责他做错了),他能不改吗?这样的解决是化消极为积极、化被动为主动、化处罚为奖励。反之,员工要是被动消极地改正错误的话,就不会彻底地改,就有可能要留后遗症,随时有可能反弹。这位总经理很好地避免了这一点。

  索尼公司董事长盛田昭夫也是一个很会把握批评艺术的人。

  “随身听”是索尼公司的重要产品之一。有一次,公司的一家销售产品到东南亚的分公司由于产品出了问题,收到了东南亚消费者的不少投诉。经过调查,发现原来是这种随身听的包装上有些问题,但并不影响内在质量。分公司立即更换了包装,解决了问题。可是盛田昭夫仍然不肯善罢甘休。

  这位经理被请到公司的董事会议上,被要求对这一错误做陈述。在会议上,盛田昭夫对他进行了严厉的批评,要求全公司以此为戒。会后,该经理步履沉重地步出会议室,这时,董事长的秘书走过来,盛情邀请他一块去喝酒,这位经理很不解,说:“我现在是被总公司抛弃的人,你怎么还这样看得起我?”这位秘书说:“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献,今天的事情也是出于无奈。他知道你为这事伤心,特地让我请你喝酒。”

  喝完酒后,秘书陪着这位经理回到了家。刚进家门,妻子迎了上来对丈夫说:“你真是受总公司重视的人!”丈夫听了感到非常奇怪。这时,只见妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说:“今天是我们结婚20周年的纪念日,你忘记了?”该经理更加不明就里。原来,索尼公司的人事部门对员工的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录,每当遇到这样的日子,公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别,这束鲜花是董事长盛田昭夫特意订购的,并附上了一张他亲手写的贺卡,勉励这位经理继续为公司竭尽全力。

  与上面那位总经理相比,盛田昭夫的“鲜花疗法”显然更胜一筹。为了总公司的利益,他对犯错误的员工不能有丝毫的宽待,但考虑到这位经理是老员工,而且在生产经营上确实是一把好手,为了不彻底打击他,所以采用这样的方式表达一定的歉意。这样,就使这位员工深深地感到,即使是自己犯了错误也受到了别人的承认和尊重,这只会增加他对自己错误的更深层次认识,从而以更饱满的热情对待后面的工作。“鲜花疗法”的成功之处,就在于此。

  处罚决不单单是冷酷无情的,只要大胆运用创新思维,处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人,甚至比正面的表扬奖励还要积极有效。管理的艺术,就在于化一切被动因素为积极因素,把批评和惩罚变成激励。

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